洞察：10年前的一张图，决定了阿里今日5000亿美金市值（奔走相告）

本文作者曾鸣，阿里巴巴集团学术委员会主席，前总参谋长。

10月30日，马云最后一次以董事局主席的身份致信。面对不确定的大环境，马云仍然信心满满，公布了“到2019年阿里20周年时，实现1万亿美元GMV”的小目标。

马云的信心是有底气的，毕竟阿里巴巴从无到有，经历了多次全球性经济震荡，步入了5000亿美元市值殿堂。尤其是近十年来，阿里巴巴实现了飞跃式增长，而这都要归功于阿里巴巴2007年9月底在宁波召开的一次战略会。可以说，那是阿里巴巴历史上最重要的一次战略会。

阿里历史上最重要的一次战略会

2007年，当时阿里的状况并不太好，公司的市值也就是100 亿美元左右。淘宝在急速扩张之后，“下一步往哪儿走”的问题内部有非常激烈的争论。淘宝总裁一口气引进了6 位副总，每个人对公司未来下一步该怎么发展都有很不一样的见解；在集团层面，大家也没有共识。

其次，淘宝和支付宝经常发生摩擦，核心原因就是支付宝到底应该是淘宝的一个职能还是应该独立向外发展。

我记得很清楚，我到阿里巴巴工作的头半年，大部分时间都在协调淘宝和支付宝的矛盾：到底是淘宝该支持支付宝向外扩张，还是支付宝应该好好服务淘宝的各种需求。更不用说雅虎中国，经过两年左右的努力，没有看到任何起色。我们当时最重要的一个创新——阿里软件——也没有看到方向。

当时，整个集团的状况其实相当迷茫。

那次会议，我们给自己定了一个目标：希望能够探讨一下未来十年阿里巴巴到底该往哪个方向去，应该有一个什么样的战略。

阿里巴巴平时开战略会都是在西湖附近，但那次，为了表达我们对未来的向往，马云说我们到海边去开会，看看大海，大家会有一个更开阔的视野。

那时，秘书可能对宁波不太熟悉，订了一个五星级酒店，把我们关在总统套房里开会，我们发现连海在哪儿都不知道。所以就会议环境来说，应该那是最糟糕的一次，因为连地也够不着，很不接地气。大家被关在一个密闭的房间里吵得不可开交，非常艰难。

但是，会上发生了一些神奇的事情，我到今天都没有太理解，因为我们的确确定了一个未来十年的战略。讨论到最后我们突然总结出一句话，这就是阿里巴巴未来十年的战略，“建设一个开放、协同、繁荣的电子商务生态系统”。

当时提到的很多词，比如“生态系统”，在今天都已经变成通用词语了；“开放”“协同”大家也讲得非常多。但是在 2007 年 9 月那个场景下，这些还是很了不起的洞见。

我记得战略会开场，我就给大家讲后工业时代的基本经济规律和工业时代的基本经济规律会有什么不同，也讲到了大规模定制、社会化物流、个性化营销，从一些很抽象、针对未来的角度切入。

对我来说也非常幸运，因为那一年管理雅虎中国，就必须把自己逼到互联网最前沿的战场——搜索，所以我对后来的云计算、搜索竞价，还有社区这些核心的技术理念、产品概念都有了一些直观了解。

所以在会上，我这样一个完全不懂技术的人需要跟管理业务的总裁讲 API 是什么，这是一次很难得的体验。在这个过程中，我们的确认识到，生态系统才是阿里巴巴未来真正的关键，所以到今天我们还是强调这句话。

直到2016年底，马云带着合伙人又开了三次会，最终提出了未来的新目标，即阿里巴巴要积极推动打造一个互联网经济体。当然，互联网经济体是电子商务生态系统的一个升级，这个思想是一脉相承的。

一张价值“千亿美元”的战略图

下面这张图，是2007年战略会第二天晚上，我们折腾到半夜十一二点画出来的。在阿里巴巴的历史上，我们第一次觉得，如果实现了这个目标，我们有可能成为一家千亿美元的公司。“千亿美元”这个词第一次被我们感知到。

（阿里巴巴生态系统）

这张图最核心的就是，我们要建设一个生态系统，而生态系统的第一个核心是客户，是数据，是最底层的信息流、资金流、物流，所以我们把贯穿所有子公司的数据业务打通，命名为整个集团未来的“奔月计划”。我们认为这是公司未来发展最重要的核心，也是生态系统的基本。

正是因为提出了奔月计划，我们在会上明确了阿里巴巴一定要在一年内找到一个 CTO（首席技术官），能够带领公司完成奔月计划，在数据这个领域能够走向未来。后来，王坚博士加入阿里巴巴，开创了云计算的一段传奇，其源头就是这次战略会上我们对于这个数据战略意义的理解。

第二个核心就是开放API。

我们在这个会议上有过很多争论，最后没有达成共识的就是：在集团层面对外开放数据（这就意味着外面的人可以用我们的基础设施开发一个类似淘宝的平台来跟我们竞争），还是在淘宝这个层面对外开放 API（别人可以利用淘宝的基础设施建超市、百货公司和商店）。

我们当时意识到，如果我们真正能够把数据打通，还能把对外开放 API 的链接做好，那么阿里巴巴应该会创造一个前所未有的经济奇迹——生态系统。这样一个生态系统应该会有千亿美元的可能性。

大家可以看看上图中的这7家公司：

雅虎中国很快就出现了非常大的问题，后来改成“口碑”，2013年关掉“口碑”，2015年重新启动；

阿里妈妈在2008年的淘宝战略会议上被强迫并入淘宝；

阿里软件2008年随着总裁的离职被关掉，最后跟集团的搜索部门合并，成立了新的阿里巴巴云计算公司；

菜鸟网络，我们在2007年的战略会上第一次提到物流，2012年正式成立了菜鸟网络。

我举阿里巴巴这个例子，是想说明，其实当你觉得看不清未来、公司业务陷入迷茫的时候，真正应该花时间琢磨一下未来，对未来形成一个判断，反而能把公司带向一个全新的格局。如果没有那次战略会，阿里巴巴肯定走不到今天。

淘宝“内讧”，分成三派相互厮杀

2011 年，阿里巴巴又做了一件很夸张的事，商业史上都很少有这样的例子。那时，淘宝如日中天，2012 年就到了1 万亿元的规模。

那年，我们把淘宝拆成三家独立的子公司——淘宝、天猫、一淘， 找了三个最厉害的领导者去带这三个团队。当时集团跟这三家公司讲得很清楚，让它们就照自己对未来的理解拼命地往前闯，即便相互竞争也没关系，目标就是把对手干掉。

为什么会有这么激烈的一个动作？为什么愿意耗费这么大的资源和组织成本来做这件事？

原因其实很简单，2009—2011 年，我们公司争论了三年，大家对于未来的产业终局无法形成一个统一判断：未来到底是B2C，还是淘宝这样的C2C，抑或是一个搜索引擎指向无数小的B2C？

小的独立B2C其实是美国的格局，即电商的流量都是在谷歌上，谷歌把流量导给无数的小B2C网站。比如，亚马逊的流量其实并不太高，它只是一个买东西的地方，大家不会在上面进行购物搜索等。

我们在2011 年的时候，其实无法确定中国会不会往美国的方向发展，由于无法就未来的判断达成共识，内部资源的分配就很困难，导致大家天天打架。这个问题怎么解决呢？最后马云下定决心，说我们也别争了，大家到市场上去试，看未来的趋势到底怎么样，游泳的过程中得到的真实感受才代表未来。所以我们就把这三家公司“扔”下去干。

干了一年很快就清楚了，所谓的购物搜索这条路不存在，因为那个时候淘宝、天猫的基础设施已经非常强大，大部分人发现独立的B2C成本太高。在淘宝、天猫这个“面”上做生意，其实是把绝大部分的成本都分摊了，所以它们才能够快速、低成本的运营。由于没有独立B2C的存在，搜索的流量入口也就失去了价值。一年后，一淘就变成了一个部门，重新回到阿里巴巴。

有的时候，我们可能会用相当极端的方法来测试对未来的判断是否正确。

很多传统企业有时候会很不服气，觉得互联网企业的管理这么混乱，看起来像无头苍蝇在那儿乱飞一样，但是为什么它们好像还做得很好？很重要的一个原因是，大家对战略的理解是不一样的，包括相应的资源使用。

对于互联网企业来说，或者说对于未来的竞争来说，由于整个市场变化得太快，方向又不明确，所以通过行动实验、摸索出新的方向是第一位的，为了试出这个方向，浪费一些资源是完全值得的。

结语

在一个大变革的时代，不会再有三五年战略规划这种东西了，传统的长期规划正在被新的敏捷战略方式取代。你要有大的战略方向，有长远的思考能力，同时也要有快速反应的能力，具体行动是在不断调整的，而且是一个持续的过程。越调整就越靠近你向往的那个方向，战略也变得越来越清晰。

远见和行动的快速迭代，这两者有机结合，决定过来你能走多远。这也是阿里巴巴能走到今天的核心关键。

【本文摘自曾鸣《智能商业》，曾鸣 著，中信出版集团 2018.11】